«Nearshore» funktioniert

Löwenfels verfolgt eine klare Standortstrategie: Hochstehendes Fach-Know-how, Architekturkompetenz und Innovation soll in der Schweiz kundennah zur Verfügung stehen. Das ist teuer. Deshalb suchen wir bei der Produktion der Software nach Kostenvorteilen im Ausland – «nearshore».

Das Spannungsfeld zwischen anspruchsvollen Kunden und hochqualifizierten IT-Profis wurde im Artikel «Shall we dance» beleuchtet. Wie im Paartanz soll die Choreografie auf Kunden, Mitarbeitende und technologische Rahmenbedingungen abgestimmt sein. Damit der Paartanz, ein Teamsport, funktioniert, müssen verschiedene Mosaiksteine zusammengefügt werden. Ein Mosaikstein für eine erfolgreiche Choreographie sind die hochqualifizierten Arbeitskräfte.

Wie erreicht nun Löwenfels, die hohen Erwartungen ihrer Kunden? Gibt es genügend Fachspezialisten in der Schweiz oder lässt Löwenfels, wie andere Unternehmen, ihre Aufträge auch im Ausland entwickeln?

Oliver Meyer, CEO: Nearshoring ist ein heikles Thema. Viele Unternehmen haben schlechte Erfahrungen gemacht. Die Hoffnung auf einfache Weise über billige Engineering-Ressourcen zu verfügen, löste sich oft in Luft auf, weil die Komplexität des Vorhabens unterschätzt wurde. Wir haben uns deshalb viel Zeit genommen um die nötigen Schritte zu definieren und umzusetzen.

In der Schweiz gibt es sehr viele und sehr teure hochqualifizierte Software Engineering Spezialisten. Trotz nennenswerter Budgets sind Kunden mit hohen Qualitätsansprüchen jedoch nicht mehr bereit, jeden Preis zu zahlen.

Um die Konkurrenzfähigkeit zu erhalten, unterziehen wir unsere Standortstrategien und Prozesswelten ständiger Verbesserung. Das alleine reicht aber nicht mehr. Löwenfels hat sich deshalb entschieden, Realisierungsarbeiten auch im Ausland – sogenanntes Nearshore – mit entsprechend günstigerer Kostenbasis zu erbringen. So entsteht ein Kostenmix.

Was wurde für die Realisierung eines Nearshoring-Projektes vorgenommen?

Es war definitiv kein Spaziergang. Wir entschieden uns das Vorhaben in verschiedene Grundstossrichtungen und Schritte aufzuteilen. Dies erlaubte uns die Risiken jederzeit klar zu identifizieren. Um Risiken und Aktivitäten im Griff zu haben, stellten wir immer genug Managementkapazität zur Verfügung. Das Projekt dauerte insgesamt rund 30 Monate. Es enthielt zwei Grundstossrichtungen:

  1. Die Auswahl des richtigen Partners und seines Standortes
  2. Das Befähigen unseres lokalen Teams für die Zusammenarbeit mit diesem Partner

Wie wurde vorgegangen?

Wir besuchten zehn Partner und analysierten fünf Länder. Bei den ersten Analyseschritten achteten wir auf folgende Punkte:

  • Verkehrstechnische Erreichbarkeit und politische Stabilität der Region
  • Potential der Region die nötigen IT-Arbeitskräfte auszubilden
  • Herstellkosten und deren voraussichtliche Entwicklung in den kommenden Jahren

Wichtigste Erkenntnis bereits zu Beginn des Projektes: Der Partner muss aus dem EU-Raum kommen und ein deutschsprachiges Team zur Verfügung stellen können. Ebenso muss er auf Nearshoring spezialisiert sein.

Anschliessend erstellten wir eine Short List mit zwei Partnern und führten vor Ort umfassende Assessments durch. Das Management des «nearshore» Standortes, die Infrastruktur, die Kultur und die Prozesse wurden dabei genauso beleuchtet, wie das Personal. Das Management und die Entwickler wurden bewertet. Die Entwickler wurden einzeln den genau gleichen Qualitätsprüfungen unterzogen, wie unsere Festangestellten in der Schweiz. Kompromisse gab es dabei keine.

Zu guter Letzt sind wir heute vollständig überzeugt, den richtigen Partner gefunden zu haben. Als nächstes geht es darum, das Nearshore-Team für die Zusammenarbeit fit zu machen.

Was hat Löwenfels anders gemacht, als andere Unternehmen? Wie ging sie vor?

Wir gingen ohne Zeitdruck und ohne falsche Vorstellungen in das Projekt. Zudem analysierten wir die Ausgangslage mit Stärken und Schwächen sehr gut. Die Löwenfels Teams arbeiten seit über 30 Jahren physisch eng zusammen. Das ist eine wichtige Eigenschaft. Wir arbeiten nicht nur agil, sondern haben für das agile Software Engineering eigene Werkzeuge erarbeitet und im Einsatz, die zu einem hohen Niveau der Entwicklungsmethodik führen.

Für das Projekt Nearshoring haben wir einen dreistufigen Ansatz genommen. Mit der Idee bei jedem Schritt sehr risikoarm Fähigkeiten aufzubauen, die für Nearshoring nötig sind. Die ersten zwei Schritte erfolgten bewusst in nur kurzer geographischer Distanz zu Luzern, damit allenfalls nötige Einsätze vor Ort problemlos möglich waren.

Wir starteten in Zürich, wo wir ein Entwicklerteam mit einem langjährigen Partner etablierten. Der Partner stellte Personal und Infrastruktur zur Verfügung, baute das Team auf und führte das Team. Organisatorisch war das Team nur oberflächlich in unsere agilen Entwicklungsprozesse integriert.

Mit dem ersten Schritt gewannen wir primär die technologische Kompetenz, wie ein Remote Team in unsere Entwicklungsumgebung eingegliedert wird und wie mit geographischen Distanzen umzugehen ist. Damit stellten wir sicher, dass das Team effizient mit unseren in Luzern bestehenden Werkzeugen arbeiten kann. Gleichzeitig identifizierten wir auch die führungsmässigen und organisatorischen Herausforderungen, die sich ergeben, wenn ein nicht in Luzern stationiertes Team vollständig in unsere operativen Prozesse integriert wird.

In einem zweiten Schritt eröffneten wir unseren eigenen Standort in Zürich. Wir bauten ein neues eigenes Team auf, das komplett integriert in unserem Entwicklungsprozess arbeitet. Das neue Team besteht seit März 2019 in Zürich Opfikon. Dabei konnten wir die Lernerfahrungen aus Schritt eins anwenden und entwickelten parallel Konzepte, wie die Mannschaft zu rekrutieren, auszubilden und zu leiten ist.

Was sind die wichtigsten Erkenntnisse?

Die Technologie beherrschen wir. Die wichtigsten Erkenntnisse im zweiten Schritt waren, wie und wie lange wir die Leute ausbilden müssen, bis sie selbständig arbeiten können. Und über welche Dauer und welche fachliche und technische Unterstützung sie vor Ort von unserem Luzerner Team brauchten, damit sie Speed aufnehmen können. Zu guter Letzt ist es uns gelungen, uns die Fähigkeit anzueignen, Teams auf Distanz operativ erfolgreich zu führen. Das heisst: auch wenn der «Next-Door-Effekt» von früher nun verloren geht, gewinnen wir Vorteile.

Der wichtigste Punkt ist: alle beteiligten Mitarbeitenden stellten sich nie die Frage, warum etwas nicht geht. Sie suchten ausschliesslich nach Lösungen, um neue Herausforderungen zu bewältigen oder mit veränderten Rahmenbedingungen umzugehen. Ausserdem haben wir uns auch nie vorgemacht, dass Nearshoring nur Kostenersparnisse mit sich bringt. In einigen Bereichen mussten wir gewaltig investieren. Dafür funktioniert es.

Heute sind wir fit, die Zusammenarbeit mit unserem Nearshoring-Partner voll integriert und vor allem erfolgreich zu etablieren.

2019-06-18T15:32:45+00:00